MODELO DE OPERACIONES ONA ELECTROEROSION PARA SERIE CORTA Y ESPECIAL

El planteamiento de la filosofía LEAN, que basa sus cimientos en una visión de largo plazo, encaja con la filosofía ONA, demostrada a lo largo de sus más de 60 años suministrando soluciones de electroerosión, que le ha llevado a ser líder en máquina grande y especial, y a ser el fabricante en activo con más años de historia en el sector (EDM).

Normalmente cuando se habla de modelo LEAN, se piensa en Toyota, sector automóvil, serie larga,…

Sin embargo, si nos fijamos en dos de las representaciones gráficas más conocidas del modelo (Casa del TPS y Piramide 4P de Jeffrey Liker), antes que cualquier otra cosa, lo que transmiten es la búsqueda de un modelo de gestión sostenible y con sentido de permanencia en el tiempo.

Sobre los cimientos de la filosofía LEAN aparecen muchos conceptos o herramientas como gestión visual, estandarización, JIT,… que deben ser utilizados como referencias en las decisiones, pero que pueden y deben ser interpretados y ajustados a las necesidades de cada empresa o sector. Por ejemplo, el concepto de estandarización será diferente en una empresa del sector automóvil que en una empresa de serie corta.

Centrándonos en la serie corta y especial, en los últimos años está en auge un sistema de gestión, que es compatible con LEAN y en muchos aspectos coincidente, y que realiza una propuesta significativamente radical. Este modelo es el QRM (Quick Response Manufacturing o Fabricación de Respuesta Rápida de Rajan Suri).

El QRM utiliza como métrica principal el MCT (Manufacturing Critical – Path Time o Tiempo de ruta crítica de fabricación), aún a costa de otras métricas muy extendidas en la gestión clásica, como la eficiencia de los recursos y el coste. Se defiende esta métrica por ser la rapidez de respuesta en serie corta y especial, un factor ganador frente a producciones de serie larga en países de bajo coste (Teoría de los factores ganadores y calificadores, de Terry Hill). Sobre las métricas de costes clásicas, se argumenta que sólo miden los costes de ejecución y no los derivados de los largos tiempos de proceso hasta la entrega al cliente (stocks, replanificaciones, gestión de urgencias, baja flexibilidad,…), ocultos habitualmente en los costes generales. También se argumenta que la reducción de los plazos, aún incrementando en algunos casos los costes de ejecución, repercutirán en un incremento de beneficios al ganar cuota de mercado y reducir los costes generales.
El QRM se basa en cuatro conceptos fundamentales:

• El poder del tiempo.
• La estructura de la organización, con una apuesta decidida por los equipos polivalentes y propietarios de un proceso o parte de él (células QRM, que pueden estar en planta o en cualquier otra área de la organización).
• La dinámica de sistemas, para entender los efectos negativos de la alta saturación de los recursos o la variabilidad sobre el resultado del sistema.
• Aplicación en toda la empresa. La rapidez de respuesta que ve un cliente es la del conjunto de la organización. A veces se olvida que hoy en día en la mayoría de las empresas, y en especial en la serie corta y especial, los plazos (también los costes o la variabilidad disfuncional) ya no están en un alto porcentaje en planta.

Proyecto Dirección de Operaciones ONA

A partir de la filosofía LEAN, ajustándola a la serie corta y especial, e incluyendo las aportaciones del sistema QRM, ONA viene construyendo su nuevo sistema de Operaciones (ONA OS).

Basado en una estrategia de crecimiento y, apuesta por la máquina grande y especial, se definieron cinco fases que sirviesen como hoja de ruta para priorizar los recursos. Se han utilizado como guía y de forma flexible, de tal forma que se han adelantado proyectos de otras fases cuando se ha considerado oportuno y coherente con el proyecto global (p. ej. utilización de tablets para acceso a la documentación desde el taller). Aún estando básicamente al final de la fase 2, se puede mencionar la evolución de algunos indicadores en los últimos cinco años:

• Facturación: + 98 %
• % máquina grande y especial (unidades): + 23 %
• Facturación / persona:+ 63 %
• Puestos de trabajo: + 22 %

• Se estima una generación de empleos similar en la cadena de subcontratación local, sin tener en cuenta el incremento de compras.
• LT de montaje:- 36 %   
• Rotación WIP:+ 29 %
• Rotación global (WIP + Compras):+ 15 %  

Como conclusión, se puede decir que tanto el sistema LEAN como el QRM, aportan una guía que cada empresa debe ajustar a su sector y estrategia, y que son aplicables en el entorno de la serie corta y especial, habitual en nuestro sector de máquina herramienta.